考核管理制度[优秀]

考核管理制度[优秀]（精选29篇）

考核管理制度[优秀] 篇1

　　一、总则

　　(一)通过绩效考核,传递组织目标,引导员工提高工作绩效,达到培养、提高员工的工作能力、纠正偏差,实现公司与个人之间的共同发展。

　　(二)加强工作的计划性,改善公司日常工作的管理过程,促进管理的科学化、规范化。

　　(二)客观、公正地评价员工的绩效和贡献,为绩效工资(奖金)、工资调整、职务晋升等人力资源决策提供依据。

　　二、适用范围:公司各部门及在职全体员工(试用期员工除外)

　　(一)一般(含主管级)员工月、年度考核

　　(二)部门负责人月、年度考核

　　(三)部门月、年度考核

　　三、考核内容:具体内容及分值参见各绩效考核表

　　(一)工作业绩:部门年度、月度工作计划目标、员工个人工作计划目标;

　　(二)公司各项管理制度;

　　(三)集团公司、行政人事部、质量评审组及相关部门提供的管理考核标准、工程技术、设计规划管理考核标准、行政违纪记录和岗位违纪记录;

　　(四)部门岗位职责及员工岗位职责;

　　(五)其他依据。

　　四、考核周期

　　(一)月度考核(每月1次)

　　(二)年度考核(每年112月)

　　五、考核责权

　　(一)绩效考评委员会

　　1、根据计划管理及审计监察对相关部门及个人工作任务完成情况的检查结果,并结合相关信息的反馈,按时对各部门及各部门负责人、::各职位员工的月度、年度绩效进行考评;

　　2、对最终考核结果负有决议及柔性调控和协调责任,按月度(年度)考核表确保各级考核者之间考核结果的一致性。

　　3、各部门月度/年度绩效排序、三工转换的执行与管理;工资晋级、员工晋升的评议;年度评先;考核争议的仲裁等。

　　(二)质量评审组

　　1、负责一般(含主管)级员工工作目标完成情况的检查,并结合相关信息的反馈,负责对一般(含主管)级员工的月度、年度进行考评;

　　2、考评结果的公正、客观性负责监督及调控。

　　(三)部门负责人

　　1.了解考核的程序及方法;

　　2.确保考核的公平、公正;

　　3.对管理范围内的直属下级进行考核;

　　4.考核后对被考核者进行详细的工作指导和绩效沟通。

　　(四)人事行政部

　　1.负责制定及定期修订绩效考核方案并报总经理批准;

　　2.负责组织绩效考核工作;

　　3.负责培训参与考核各级管理人员;

　　4.负责监督及控制考核工作的全过程;

　　5.考评分的汇总和考核资料的归档;

　　6.考核结果统计分析、应用。

　　六、考核流程

　　(一)考核日期

　　1、月度考核:各部门负责人每月3日前将上月各部门《工作计划总结表》、《个人月度绩效考核》、《部门月度目标考核表》交人事行政部;一般(含主管)级员工由部门负责人3日前考评后直接交到人事行政部,由人事行政部质量评审组审核;部门负责人及部门考评由人事行政部组织绩效考评委员会每月5日前进行考评;节假日及特殊情况另行安排时间。

　　2、年度考核:各部门负责人次年1月10日前将上年度各部门《个人(部门)年度工作计划总结表》、《个人年度绩效考核表》、《部门年度目标考核表》交人事行政部;一般(含主管)级员工由部门负责人10日前考评后直接交到人事行政部,由人事行政部质量评审组审核;部门负责人及部门考评由人事行政部组织绩效考评委员会次年1月15日前对上年度进行考评。节假日及特殊情况另行安排时间。

　　(二)考核程序

　　1、部门月度、年度目标考核程序:部门自评——质量评审组审核——绩效考评委员会最终确认——人事行政部执行。

　　2、部门负责人月度、年度考核程序:本人自评——分管领导审核——绩效考评委员会最终确认——人事行政部执行。

　　3、一般(含主管级)员工月度、年度考核程序:本人自评——部门负责人审核质量评审组最终确认——人事行政部执行。

　　4、三工转换考核程序:部门负责人提供——人事行政部考核——绩效考评委员会决议——人事行政部执行。

　　七、月度、年度绩效工资(奖金)计算原则

　　(一)月度考核:月绩效工资按每月考核分对比标准核发。

　　1、一般(含主管级)员工月绩效工资:绩效工资=绩效工资标准×[(个人绩效分数70%+部门绩效分数30%)]

　　2、部门负责人月绩效工资:绩效工资=绩效工资标准×[(个人绩效分数30%+部门绩效分数70%)]

　　(二)年度考核:按《20xx年经营管理目标及考核标准》对各部门考核,并以此作为发放年度奖金依据。

　　1、公司年度奖金=基本奖金+年度特别奖70%集团奖金

　　2、部门年度奖金=公司奖金发放

　　总额/各部门系数之和×部门系数×部门考核分

　　3、个人年度奖金=部门奖金发放总额/部门员工系数之和×员工系数×个人考核分数×当年到职月数

　　(三)根据各部门具体工作职责按百分制考核,只计加减分项,上不封顶,下不保底,80分以下,部门负责人引咎辞职,部门员工当年不计发年度奖金(员工80分以下当年不计发年度奖金),部门考核计分办法见《弘景公司20xx年经营管理目标及考核标准》。

　　八、年度奖金员工(部门)系数设定

　　(一)员工系数:正式员工1.0、主管1.2、副经理1.5、经理1.8、总监2.0;

　　(二)部门系数:营销策划部1.2、工程部1.2、其余部门1.0;

　　九、考核等级

　　考核等级abc

　　十、考核比例的控制:本制度在总体上规定的'考核等级分布比例如下表所示。

　　考核等级a级b级c级

　　控制比例10%以下80%~100%10%以下

　　十一、考核结果的应用

　　(一)作为月度绩效工资、年度奖金、特别奖金发放的的依据;

　　(二)作为绩效排序依据;

　　(三)作为三工转换的依据;

　　(四)考评结果同时作为职务晋升(降)、任职资格等职级调整的参考依据。

　　十二、申诉

　　(一)各类考评结束后,被考核人有权了解自己的考评结果,考评委员会及部门负责人有向被考核人通知和说明考核结果的义务。

　　(二)一般(含主管级)员工如对考评结果存有异议,以书面形式,有权向部门负责人提出申诉,由部门负责人负责组织评议并裁决。

　　(三)部门负责人以上岗位如对考评结果存有异议,以书面形式,有权向绩效考评委员会提出申诉,由绩效考评委员会主任负责组织评议并裁决。

　　(四)人事行政部经过调查,在五日内向申诉者答复最终结果。

　　十三、附则

　　(一)《绩效考核管理制度》由人事行政部负责制订、解释及修订

考核管理制度[优秀] 篇2

　　1、目的

　　为认真贯彻《安全生产法》，落实各级人员的安全生产责任制，根据有关规定，结合本公司实际，特制定本制度。

　　2、适用范围

　　适用于公司各车间、各部门、人员的安全生产责任制落实考核。

　　3、职责

　　3.1总经理负责重大安全责任事项的考核审批。

　　3.2各部门负责本部门一般安全活动的奖惩。

　　3.3各主管部门负责对业务相关方安全活动执行监督考核。

　　3.4安委会负责公司各部门、车间的安全责任考核。

　　4、控制程序

　　4.1公司安全生产委员会负责对本制度的考核工作。对各部门、各级人员履行安全职责情况进行考核。

　　4.2安全责任考核按季度进行，年终进行总结，由安全技术部门汇总，分管安全的副经理提出奖惩意见，安委会负责审核：闫昌，总经理批准后实施。

　　4.3公司的安全生产实行以首长负责制为中心的各级、各部门的安全生产责任制，层层签定安全生产目标责任书。安全责任应明确内容、时间和考核标准的奖惩办法。

　　4.4公司各级领导、全体员工与各职能部门，均须对各自工作范围内的安全项目负责任。

　　4.5车间或部门因管理不到位或违章指挥、违章操作、违反劳动纪律等原因发生直接经济损失一万元以上火灾、爆炸或重大伤害事故，除按《安全生产奖惩制度》处罚外，扣除车间负责人及事故责任人当月安全补助金，并取消车间及车间负责人和事故责任人当年评优资格。

　　4.6年度内车间或部门发生轻伤事故、火情、一般设备事故(责任事故)，除按《安全生产奖惩制度》处罚外，扣除车间负责人及事故责任人当月安全补助金。

　　4.7年终部门和全体员工进行年度安全总结，结合《安全生产责任目标书》进行年度考核，按《安全生产奖惩制度》和《绩效考核制度》执行、兑现。

　　5、相关文件、记录

　　5.1《安全生产责任目标书》

考核管理制度[优秀] 篇3

　　一、考核原则

　　1、严格按照此考核办法执行。

　　2、本着公平、公正的原则。

　　二、考核时间及内容

　　1、实行定期与不定期检查，其中每周四上午9:30为现场安全、文明施工联合检查日。

　　2、检查内容为各施工单位施工现场的安全防护措施、现场安全、文明施工，管理制度的执行，劳保用品的穿戴及违章指挥、违章作业的纠正及生活区环境卫生等。

　　三、检查人员组成

　　建设单位相关负责人;监理单位总监及各专业监理工程师;各施工单位项目经理(副经理)及专职安全员、专业工程师等;

　　四、考核方案

　　1、考核分为现场安全、文明施工，劳动保护用品的穿戴和使用，员工的培训与记录。

　　2、检查中如需现场整改的，现场整改。需要限期整改的，下发限期整改通知。如不按时完成整改项目，检查中发现重复项的加倍处罚。

　　五、考核分数基准

　　1、建筑施工安全检查评定中，保证项目应全数检查。

　　2、建筑施工安全检查各检查评定项目的有关规定，并应按本标准附录a、b的评分表进行评分。检查评分表应分为安全管理、文明施工、脚手架、基坑工程、模板支架、高处作业、施工用电、物料提升机与施工升降机、塔式起重机与起重吊装、施工机具分项检查评分表和检查评分汇总表。

　　3、各评分表的评分应符合下列规定:

　　1)、分项检查评分表和检查评分汇总表的满分分值均应为100分，评分表的实得分值应为各检查项目所得分值之和;

　　2)、评分应采用扣减分值的方法，扣减分值总和不得超过该检查项目的`应得分值;

　　3)、当按分项检查评分表评分时，保证项目中有一项未得分或保证项目小计得分不足40分，此分项检查评分表不应得分;

　　4)、检查评分汇总表中各分项项目实得分值应按下式计算: 式中:a1-汇总表各分项项目实得分值;

　　b-汇总表中该项应得满分值;

　　c-该项检查评分表实得分值。

　　5)、当评分遇有缺项时，分项检查评分表或检查评分汇总表的总得分值应按下式计算:

　　式中:a2-遇有缺项时总得分值;

　　d-实查项目在该表的实得分值之和;

　　e-实查项目在该表的应得满分值之和。

　　6)、脚手架、物料提升机与施工升降机、塔式起重机与起重吊装项目的实得分值，应为所对应专业的分项检查评分表实得分值的算术平均值。

　　4、检查评定等级

　　5、应按汇总表的总得分和分项检查评分表的得分，对建筑施工安全检查评定划分为优良、合格、不合格三个等级。

　　6、建筑施工安全检查评定的等级划分应符合下列规定:

　　1)、优良:

　　分项检查评分表无零分，汇总表得分值应在80分及以上。

　　2)、合格:

　　分项检查评分表无零分，汇总表得分值应在80分以下，70分及以上。

　　3)、不合格:

　　当汇总表得分值不足70分时;

　　当有一分项检查评分表得零分时。

　　7、当建筑施工安全检查评定的等级为不合格时，必须限期整改达到合格。

　　六、责任追究

　　在检查过程中如发现重大安全隐患，未造成事故的，提出整改措施未落实的;严重违反安全管理规定造成事故的，直接处罚。

　　七、考核细则

考核管理制度[优秀] 篇4

　　煤矿考核管理制度旨在规范煤矿生产运营，确保安全生产，提升工作效率，优化资源配置，促进企业持续健康发展。该制度涵盖了人员管理、生产安全、环境保护、经济效益等多个方面。

　　内容概述：

　　1. 人员管理：包括员工的招聘、培训、绩效评估和晋升机制，强调岗位职责明确，能力与职位匹配。

　　2. 生产安全：设定安全生产标准，制定应急预案，定期进行安全检查，确保设备正常运行，预防事故的.发生。

　　3. 环境保护：规定环保措施，控制废弃物排放，减少对周边环境的影响。

　　4. 经济效益：考核生产效率，成本控制，销售业绩等，以实现企业的经济目标。

　　5. 制度执行：设立监督机制，确保各项规章制度的严格执行，对违规行为进行处罚。

考核管理制度[优秀] 篇5

　　总则

　　第一条

　　本规章所进行的绩效考核是企业定期地对管理人员的任务绩效和管理绩效进行客观的评价，并运用评价结果，有效地进行人力资源开发与经营管理的一项重要的人事管理工作。

　　第二条

　　绩效考核的目标是通过“德、能、勤、绩”的主要特征，进行绩效考核管理制度的建设，提升公司的生产力。其目的是通过对管理人员的定期绩效评价，为薪资调整、职务变更、岗位调动、培训等人事决策提供依据。

　　第三条

　　绩效考核采用绝对标准方式，即考评人按照员工的岗位描述、工作目标与任务计划、企业规章制度进行考核。

　　第四条

　　本规定对绩效考核的程序和内容、绩效考核的要素与评价标准、绩效考核结果的运用等作了规定。

　　第五条

　　本规章适用于公司总经理以下所有的在岗管理人员。

　　绩效考核程序和内容

　　第六条

　　绩效考核程序见行政工作运行程序。

　　第七条

　　考核依据基准主要包括：岗位描述、工作目标与任务计划、企业规章制度、学习承诺书。

　　第八条

　　考核内容主要分为任务绩效、管理绩效两个方面。

　　考核要素构成、定义及简要操作如下：

　　1.任务绩效是指个人及部门任务完成情况

　　本职工作质量：常规工作合格率、“客户”满意率、责任行为到位率。

　　本职工作数量：单位时间内完成的工作总量(有效负荷、超额或提前)本职责任事故：一般性责任事故出现频率。

　　额外工作任务：上级领导临时交办的有关任务。

　　2.管理绩效(管理人员角色行为到位程度)

　　纪律性：服从领导指挥、遵规守纪、有效管理控制。

　　组织意识：横向沟通、妥协、合作。

　　团队建设：下属团队和谐、进取。

　　忠诚性：维护(不非法侵占)企业利益，积极预防和解决问题。

　　工作创新：为稳定提高部门或组织的未来绩效所做的工作贡献。

　　第九条

　　对绩效考核每个因素的评价标准均采用四等级记分，记分含义如下：4分：良好，明显超出岗位要求;3分：较好，总体满足岗位要求;2分：尚可，与岗位要求稍有差距;1分：差，不能达到岗位要求。考核总评结果采用五级制，评价含义分别为：A，卓越;B，良好;C，达到要求;D，有待改进;E，不能胜任。

　　第十条

　　绩效考核分为年度考核和日常考核。年度考核每年一次，日常考核每季一次。

　　绩效考核的方法

　　第十一条

　　各岗位人员绩效考核的.直接责任人为其直接上级，人力资源部依据本规程提供技术支持和服务。

　　第十二条

　　个人岗位描述由上级提前制定，在工作实践中根据具体情况要不断修正，修正条款附在原文件后，双方签字并报人力资源部备案。

　　第十三条

　　考核对象在直接上级的指导下，根据岗位要求和上级部门的年度工作目标和任务计划拟定《个人年度目标计划书》，经直接上级审定签字后成为岗位年度绩效考核的重要依据。《个人年度目标计划书》应包括预算内容。

　　第十四条

　　考核对按照《个人年度目标计划书》，根据不同时期工作重点和工作任务变化情况拟定《个人季度目标计划书》，经直接上级审定签字后成为日常考核的重要依据。《个人季度目标计划书》应包括预算内容。

　　第十五条

　　在考核期内，如有重要工作任务和目标变化，考核对象须及时将变更情况记录在计划书内。

　　第十六条

　　日常考核由直接上级根据考核对象的工作表现定期对其进行简要评估，并记录在案。考核者有义务将日常观察的评估印象与考核对象进行沟通，指导其改进工作。考核期末，由人力资源部统一组织管理人员实施年度绩效考核。考核评估依据由四方面构成：1.个人年度总结。被考核者预先提交《个人年度工作总结书》，并在人力资源部安排的双边述职会议上进行述职。2.直接上级日常考核评估记录和年度综合评估意见。3.横向部门主管人员评估意见。4.隔级上级和企业外部客户评估意见。

　　第十七条

　　部门内各级主管人员绩效评估结果应与部门工作成效呈一致性。如出现较大偏差，部门主管须向人力资源部提交书面解释，并回答有关质询。

　　第十八条

　　最总绩效考核结果依据数据汇总得出。直接上级评定、部门间评定、隔级上级评定数据的标准合成关系为4：3：3，具体权重系数依据部门绩效标准的清晰性、部门间工作关联性和部门工作环境条件的可控性进行确定。

　　第十九条

　　绩效考核结果的汇总和使用。

　　1.绩效考核数据应在考核结束后以部门为单位送达人力资源部。

　　2.人力资源部依据规程对所报考核数据的质量进行审查汇总分析，形成管理人员绩效考核报告呈报总经理。

　　3.考核数据和报告作为重要管理档案由人力资源部及时存档，妥善保管。

　　4.主要考核结果反馈对考核对象的直接上级和隔级上级存用。

　　第二十条

　　年度绩效考核工作完成后，由总经理在公司年度工作总结会上通报终绩效考核结果。

　　附则

　　第二十一条

　　本规章由行政部部制定，总经办主任审阅后报总经理批准施行。

　　第二十二条

　　本规章自20xx年月日起施行。

　　东营盛世石油科技有限责任公司

考核管理制度[优秀] 篇6

　　1.1管理机构

　　环境保护管理机构体系分4个层次：

　　（1）国电大渡河公司（母公司）移民环保部负责环境保护工作的内外总体协调及对建设工程环保工作的总体监督与指导。

　　（2）猴子岩公司负责工程建设过程中的环保现场实施管理与协调，猴子岩公司工程建设处归口管理环境保护工作，工程建设处下设环保水保管理中心（简称“环保中心”）具体负责日常环保管理工作。环保中心代表建设单位行使环境保护日常管理职能。

　　（3）环境监理、工程监理负责施工过程中环境保护措施监督管理，设计单位提供技术支持与设计咨询服务。

　　（4）各施工合同承包商为环境保护工作的责任主体与实施主体，负责实施施工合同中约定的各项环保措施。

　　1.2管理文件体系

　　建立了一套完善的环境保护管理制度体系，包括环境保护管理办法、技术细则、奖惩细则、验收细则、考评细则等；工程监理、承包商根据工作内容建立内部环境保护管理制度。这些管理文件形成一套完整详尽的具有较强可操作性的管理文件体系，成为环境保护管理工作的有效运行载体，保证了环境保护管理工作的“有法可依”。

　　1.3管理工作制度

　　（1）会议制度。

　　召开环境保护工作月例会，会上各参建单位汇报本月开展的环保工作、存在问题、下月工作计划等，环保中心通过影像资料直观通报本月环保工作存在的主要问题，提出限期整改要求。

　　（2）巡视检查制度。

　　采取定期巡查和不定期突击巡查相结合等形式，经常性开展工地现场巡查。巡查人员记录现场情况并采集影像资料。对于发现的问题，提出书面要求发至工程监理，由工程工程监理负责组织落实。

　　（3）工作报告制度。

　　通过工作报告全面、系统汇报环境保护工作。各参建单位向建设单位及时总结环境保护工作，形成报告并定期上报；建设单位根据有关要求向环境保护行政主管部门定期（每季度）上报环境保护工作报告。

　　（4）定期检查与考核制度。

　　环保中心定期组织环保联合大检查，并结合检查结果对工程监理、承包商进行考核，考核结果上建设单位，建设单位根据环保管理有关规定及考核结果做出奖励或处罚决定。

　　（5）环保信息统计制度。

　　环保中心组织开展环境保护信息（工程量和投资）统计工作。环保中心制定具体的信息统计要求，承包商按规定格式、规定时间向工程监理提交统计报表，经工程监理审核后报环保中心，环保中心负责统计信息的分析、汇总及存档。

　　1.4环保问题处理流程

　　依据环评报告书及其批复文件的有关规定，发现并及时处理施工过程中发现的环保违规、违约行为。2.5环保宣传与培训通过宣传教育培训，增强参建单位与广大工程建设者的环境保护意识和专业知识，有力促进环境保护工作的`开展。教育培训内容包括法律法规、典型案例、环境问题和保护措施等。宣传教育形式主要包括标语标牌、环境日纪念活动、专家讲座、宣传片等。

　　2环境保护管理效果

　　以环境影响报告书及其批复文件为指导文件，设置各级环境保护管理机构，编制环境保护管理体系文件，制定环境保护管理工作制度，形成了一套完善的环境保护管理体系，环境保护管理在这套体系上顺畅运行，适时组织环境保护宣传教育和培训，提高了各参建单位的环保素质，环保措施按照“三同时”的要求逐条得到落实，有效的降低或消除了施工期环境的不利影响。

　　3结束语

考核管理制度[优秀] 篇7

　　1目的

　　对生产过程质量管理实施严格考核，确保有关部门和人员都严格执行生产过程质量管理制度。

　　2适用范围

　　适用于生产过程质量管理的检查考核。

　　3职责

　　生产部负责生产过程质量管理的检查考核。

　　4生产过程质量管理基本要求

　　严格工艺纪律是加强生产过程质量管理的重要内容，是建立正常生产秩序、确保产品质量、进行安全生产、降低消耗、提高效益的保证。本公司全体人员都应严格执行工艺纪律。

　　5工艺纪律的主要内容

　　5.1厂领导及职能部门的工艺职责：

　　（1）建立和健全统一、有效的工艺管理体系，制定完整、有效的工艺管理制度及岗位责任制；

　　（2）工艺文件必须正确、完整、统一、清晰；

　　（3）生产安排必须以工艺文件为依据，做到均衡生产；

　　（4）凡投入生产的原辅材料必须符合设计和工艺要求；

　　（5）设备必须能正常运转、安全、可靠；

　　（6）工艺装备应经常保持良好的技术状态，计量器具应周期检定，确保量值准确、统一；

　　（7）工人初次上岗前必须经过专业培训。

　　5.2生产现场工艺纪律：

　　（1）操作者要认真做好生产前的准备工作，严格按工艺文件和有关标准进行生产。严格执行工艺参数，出现问题及时上报；

　　（2）大型设备的操作者必须经过培训考核合格后上岗；

　　（3）新工艺、新技术、新材料和新装备必须经验证、鉴定合格后纳入工艺文件方可正式使用；

　　（4）生产现场应做好定置管理和文明生产。

　　6工艺纪律的考核

　　6.1生产部对生产现场工艺纪律进行不定期检查考核，发现问题现场解决。

　　6.2工艺纪律主要考核内容：

　　（1）工艺文件的贯彻情况；

　　（2）设备和工艺装备的完好情况；

　　（3）计量器具的周期检定情况；

　　（4）定置管理和文明生产情况等。

　　6.3工艺纪律检查考核记录由生产部归档保管。

　　7质量管理罚则

　　7.1公司领导随时对生产过程的工艺纪律、操作要求、卫生等情况进行检查，发现问题，追查其根源，对责任人给予警告或进行罚款。

　　7.2生产组长要随时对生产过程中各环节进行检查，发现有违章操作或出现质量问题的，要及时予以制止，督促其改正，并上报公司领导。

　　7.3生产工人未按操作规程（程序）工作，出现产品质量问题，并造成直接经济损失的，责任人按照经济损失的5%予以赔偿，并停职检查。情节严重的，将予开除。

　　7.4产品出厂检验不合格，由当班组长和当班操作人员负责，视情况严重程度扣除当班组长、操作人员工资或奖金。

　　7.5产品包装过程中，出现质量问题的扣发责任人工资或奖金50元。

考核管理制度[优秀] 篇8

　　第一章 总则

　　第一条 为了加强供热站成本管理,高质量、高效益的完成供暖任务,强化供暖成本管理意识,提高供热总站供暖质量和经济济效益,结合供热总站的具体情况制定本办法。

　　第二条 供暖成本管理工作,必须认真执行中心下发的各项供暖成本分批计划,明确经济责任,在确保优质供暖的前提下,讲求经济效益,奖罚分明。

　　第三条 供热总站夏季设备检修、冬季焚火供暖工作的全过程应实行全面成本管理,使各项成本管理处于有效的控制与监督之下,成本管理的主要任务:

　　(一)根据中心下发的供暖成本计划和供热总站的具体工作情况,编制成月度、季度、年度消耗计划,按不同的成本管理责任将指标层层分批,使成本指标的完成随时处于有效的控制与监督之下。

　　(二)建立和健全成本管理的各项基础工作,完整、准确、及时、核算成本,真实反映供暖成本消耗的实际情况。

　　(三)依靠广大职工,贯彻以提高经济效益为中心,充分挖掘内部潜力,经常检查分析成本计划执行情况,促进供暖成本不断降低。并通过考核评比,实行奖惩,调动职工的积极性。

　　第四条 本规程仅适用于乌鲁木齐房建生活服务中心供热总站内部执行。

　　第二章 成本控制范围

　　第五条 成本控制的范围:供暖所消耗的煤、水、电、维修材料。

　　第六条 成本控制指标:

　　(一)参考指标:分局节能办制定下发的按供暖面积核算的煤、水、电指标:

　　煤:54.5公斤/平方米

　　水:0.32吨/平方米

　　电:5.9度/平方米

　　(二)考核指标:根据供热站成本消耗历史水平及现实情况制订切实可行的,由中心下发的煤、水、电和供暖维修材料具体消耗指标。

　　第七条 成本控制目标:比上年度成本消耗降低10%。

　　第八条 供暖维修大额资金权限划分:供暖维修项目属于更新改造、大修、技术革新、供暖开发范围,且单项资金超过2万元的,由供热总站提报计划,经中心审定后,列入中心控制成本;单项维修资金少于2万元的,原则上可由供热总站直接办理。

　　第三章 基础工作

　　第九条 为了使成本预测、计划、控制、核算、分析、考核等有可靠的依据,供热总站及各供热站应建立健全各项定额管理、原始记录、材料收发和成本分批计划等基础工作。

　　第十条 供暖成本的控制指标原则上每年核定一次。但随着供暖业务的发展,供暖设备的技术状态,劳动生产率的提高和供暖管理水平的提高,应及时进行必要的修订。

　　第十二条 原始记录。供热站应对供暖工作过程的各个环节(如:燃煤消耗和盘存、水电实时统计、维修材料的购置、设备运转以及安全保养等),建立一套完整准确的原始记录。

　　原始记录表格设计、填报时间、上报方式、存档保管等应根据供热总站工作的要求,由中心财务部、技术部、材料站、供热总站共同制订。

　　第十三条 执行细则:《燃煤管理细则》、《用电管理细则》、《用水管理细则》、《供暖材料消耗管理细则》。

　　第四章 成本管理责任制

　　第十四条 供热总站在站长领导下实行分级分口成本管理责任制。

　　站长对成本管理工作的主要职责是:认真贯彻执行中心有关成本管理文件规定,保证正确完成中心下达的成本管理任务,组织建立各级成本管理责任制,层层分解、落实成本指标和技术组织措施,广泛发动职工开展优质供暖、增收节支活动。

　　由于管理不善,未能完成成本目标任务,应承担全部责任。

　　第十五条 主管生产的副站长,对成本管理的主要职责是:协助站长组织领导供热总站煤、水、电成本管理工作。正确执行中心有关成本管理的规定,组织实施、编制煤、水、电成本消耗计划,监督各供热站生产环节,考察煤矿、与中心各相关部门确定冬季购煤计划,审查重大煤、水、电开支,检查成本计划执行情况,解决出现的问题。组织改进和健全煤、水、电成本管理工作,协调财务部、材料站和各车间、部门的关系、挖掘节能降耗、增收节支的潜力。

　　由于监督或控制煤、水、电成本不利,未能完成成本目标任务,应与站长共同承担经济责任。

　　第十六条 主管工程师,对成本管理的主要职责是:协助站长做好技术改造、提升设备质量、供暖维修成本管理工作。组织制定、实施供热总站主要技术指标及挖潜技术改造革新措施,正确贯彻工作检验制度、设备工艺标准,组织检查各项设备性能、技术指标完成情况,及时采取有效措施,确保完成成本计划。

　　由于技术决策失误,造成供暖设备质量下降,供暖成本升高,应与站长共同承担经济责任。

　　第十七条 中心财务部(托管供热总站财务),在站长的领导下,具体负责组织供热总站的成本管理工作。其主要职责是:合理编制供热总站供暖成本计划,严格执行中心下发的成本开支范围和开支标准,及时正确组织各供热站各项供暖成本核算;检查、分析成本计划执行情况。

　　由于监督不力,控制不严,造成浪费损失,致使供暖成本失控,应承担相应的经济责任。

　　第十八条 供热总站综合部,负责各成本消耗的原始记录的统计;检查、分析供暖成本执行情况,对为成本管理和成本核算提供的有关资料负责。

　　由于统计资料不及时、失真而造成损失,发现成本超支而未及时分析,致使成本升高或成本不实,应承担经济责任。

　　第十九条 供热总站技术部,负责制定和组织实施检修工艺、焚火标准、设备质量、主要消耗和设备利用等技术经济定额及指标,并及时检查分析各供热站执行情况,采取技术改进措施,做到优质、低耗和设备正常。

　　由于检修工艺和设备管理不善、检查不严、措施不力,造成供暖成本升高,应承担相应的经济责任。

　　第二十条 材料供应站(托管供热总站材料采购),合理组织物资采购、运输,努力降低采购成本和原材料质量;确保供暖用煤的质量、数量;认真实行材料计量验收、限额发料,定期盘点制度。

　　由于管理不善,物资采购价高、质量低劣、超定额亏损,材料消耗失控及帐物不符等,造成成本升高,应承担相应的经济责任。

　　第二十一条 中心人力资源部,负责制定、实施供暖成本管理奖励、考核的管理。

　　第二十二条 各供热站的成本管理工作,应由各供热站站长直接领导,供热站成本核算员具体负责车间成本核算,业务上受财务部门领导。各供热站应根据供热总站下达的成本指标,分解落实到工区、班组或个人,并进行分析、考核执行情况。

　　由于供热站管理不善,采取措施不力,未完成成本计划,供热站站长应承担相应的经济责任。

　　第二十三条 各供热站的供暖工区、班组,应在工班长的组织领导下,进行本工区、班组成本消耗定额的实施及成本指标的核算、分析和考核工作。并将供热站下达的成本指标,分解落实到每个锅炉房、每个班组或个人。加强夏季供暖设备的维修、检修以及冬季焚火作业的现场监控,不断提高供暖设备的技术性能和运行安全,减少停机率;冬季供暖焚火过程中,根据气候情况,在保证优质供暖的前提下,适时调整供暖设备的运行,最大限度节约供暖成本。

　　由于工区、班组主观原因未完成经济指标,工班长及相关的操作人应承担相应的经济责任。

　　第五章 成本考核与分析

　　第二十四条 中心对供热总站进行成本考核,应根据当年供暖条件的实际情况,即年度室外温度的综合因素,分析有关指标的完成情况,做出综合评价。

　　评价办法:

　　(一)冬季供暖用煤、水、电以一个焚火期作为一个评价周期。

　　1、以室外温度作为评价依据:中心下发的供暖用煤、水、电成本消耗指标,以全年室外最低温度不超过正常供暖温度(零下20℃)的气候条件下为依据,如室外温度超过零下20℃,供暖用煤、水、电成本均作如下调整:

　　全年计划平均单天成本=供暖计划消耗总成本/180(元/天)

　　全年计划修正成本a=计划平均单天成本×正常温度天数+计划平均单天成本×(1+超出温度/10)×超温天数(元)

　　2、以供暖面积作为评价依据:年终供暖面积与中心下发成本消耗指标时期供暖面积发生变化时,供暖用煤、水、电成本应根据供暖面积的增减进行相应调整:

　　计划平均单耗成本=计划消耗总成本/180 /供暖面积(元/天xm2)

　　计划修正成本b=计划平均单耗成本×供暖面积增减值×75

　　3、以供暖天数作为评价依据:中心下发的供暖用煤、水、电成本消耗指标,以供暖日期为当年10月15日至次年4月15日为依据,供暖日期提前或者延期,供暖用煤、水、电成本均作如下调整:

　　计划修正成本c=计划平均单天成本×供暖增加天数总和

　　最终考核评价的综合成本=a+b+c

　　(二)设备维修材料消耗成本以年终财务部决算作为评价依据。

　　第二十五条 供热总站对各供热站及职能科室,结合经济责任制的.要求,开展成本责任的考核,考核应与经济利益挂钩,实行重奖重罚。各供热站及职能科室应充分发动职工,在开展班组核算的基础上,进行群众性的考核和奖励,藉以广泛调动群众的积极性。

　　第二十六条 供热总站应建立定期成本分析制度。供热总站的成本分析,应由站长主持,主管生产的副站长或总工程师组织,财务部门提供分析资料。各供热站成本分析,应由各供热站站长主持,成本核算员提供分析资料。工区、班组经济指标分析,应由工、班长组织。

　　第二十七条 成本分析的主要内容:

　　(一)供暖设备维修成本消耗情况的分析;

　　(二)供暖焚火煤水电成本消耗情况的分析;

　　(三)供暖设备维修成本消耗情况的评价;

　　(四)供暖焚火煤水电成本消耗情况的评价;

　　(五)成本超支或节约的原因分析,确定今后供暖成本管理的重点,提出供暖成本管理改进的办法。

　　第六章 监督与奖惩

　　第二十八条 供热总站的成本管理工作,应接受中心领导、财务部、技术部等部门的监督检查,如实反映情况,提供资料,不得拒绝、隐匿、谎报。

　　第二十九条 奖励办法:

　　中心按照年度供暖成本节约实际金额的20%对供热总站进行一次性奖励。

　　奖励分配原则:一次性奖励金额的10%作为中心和供热总站管理人员的奖励金额,一次性奖励金额的90%作为各供热站的奖励金额。各供热站的奖金分配按照节约成本所占总节约成本的比例分配,各供热站的人员奖金分配方案可参照供热总站管理人员奖金分配方案进行,原则上供热总站不参与各供热站人员奖金的分配方案。

　　供热总站管理人员奖励分级系数:按照人均奖励金额计算

　　站长:2.5 副站长:2.0

　　职能部门部长:1.5 项目负责人:1.5

　　一般管理人员:1.0

　　第三十条 惩治办法:

　　按照年度成本超支金额的10%进行一次性惩治,惩治原则与奖励分配原则一致。

考核管理制度[优秀] 篇9

　　内容概述：

　　1. 目标设定：明确物业团队的工作目标，如服务响应时间、维修完成率、客户投诉处理效率等。

　　2. 绩效评估：定期对员工工作表现进行量化和定性评价，包括工作完成度、服务态度、团队协作等。

　　3. 激励机制：设立奖励和惩罚制度，以绩效结果作为晋升、奖金分配、培训机会等的依据。

　　4. 反馈调整：通过定期的'绩效面谈，提供员工改进意见，调整工作流程和管理制度。

考核管理制度[优秀] 篇10

　　有生产，就存在安全，安全生产是一个永恒的主题。为了强化安全管理，根据公司实际，按以下制度执行。

　　一、劳动安全纪律部分

　　为加强项目部的安全管理，贯彻“安全第一、预防为主”，方针和防消结合，谁主管生产，谁负责安全的原则，以标准化的措施来规范职工的个人行为和管理层的行为，确保各项规章制度得到有效的落实，确保广大职工在安全、文明的生产环境中顺利进行工程施工和工作，特制定本制度望各级现场人员遵照执行:

　　(一)个人行为

　　主要针对员工的不安全行为作出以下硬性规定，对于违反者在未造成事故或重大后果的情况下，主要采取以下处罚措施来制止和消除这种行为。

　　1、进入施工现场必须戴好安全帽。任何工作人员进入施工现场不戴安全帽每一人次罚款50元，帽壳已坏，不起安全防护作用，每发现一人次，罚款50元;一人连续被罚三次以上，将停工学习，因不戴安全帽而发生了轻伤事故，所造成的一切经济损失自负。并追究施工方责任。

　　2、进入施工现场严禁穿拖鞋、高跟鞋。进入施工现场穿拖鞋、高跟鞋每发现一人次，罚款50元。

　　3、酒后人员严禁作业，如发现酒后作业人员每一人次罚款200元，酒后作业发生任何事故后果自负，造成他人事故者除承担经济责任外，将视其情节追究其法律责任。

　　4、严禁带小孩进入施工现场。发现带小孩进入施工现场，每一人次罚款200元，因小孩年幼无知而造成个人人身安全事故，责任由监护人自负，因乱动机械设备而造成经济损失者，由监护人全部负责。

　　5、严禁机械工在工作岗位看书、干私活。发现在工作岗位看书、干私活，每一人次罚款50元，处罚后仍不改正者，加倍处罚。

　　6、木工、易燃作业处严禁吸烟发现吸烟者，每一人次罚款50元。

　　7、在生产区域、车间、堆料场、施工现场，小便一次罚50元:大便一次罚款100元，并责令当事人打扫。

　　8、高空作业不使用安全三宝的处罚200元。

　　9、高空材料及使用物品严禁向下抛掷，如发现一次处罚责任方元。

　　10、私自拆除、损坏安全标志，安全防护设施或者经工长、安全员同意拆除，但工作完成后不给予恢复原状的，处以50元罚款。损毁、盗窃消防设施的，视情节轻重处以50-200元罚款。

　　11、非火灾时擅自动用消防栓及消防器材，消防设施的视情节轻重处以100-200元罚款。

　　12、现场内未按规定设置灭火器、消防水、清理四周可燃物及未设专人防火而进行加热，焊、割工作的，发现一次罚班组和个人各50元。私自动用明火取暖的，罚款100元。

　　13、从事特殊工种作业，未按规定正确佩戴个人防护用品罚当事人50元，并停止作业，立即整改。

　　14、在潮湿作业区，使用手持电动工具未戴绝缘手套和未穿绝缘鞋者罚当事人10元。

　　15、交叉作业不做防护设施处罚500元，四口五临边防护不到位处罚200元。

　　16、电焊、气焊(割)及手持电动工具使用时电缆线、胶管等必须理顺，不得互相缠绕，用完后及时回收并盘好电缆线、胶管，否则罚操作人员50元。

　　17、吊装作业:违章指挥、违章作业处罚500元。

　　18、木工支模板，将支撑顶在脚手架上，引起外架变形、倾斜，每延长10米，处罚200元;

　　19、施工现场线路架设必须符合规范要求，有一处不设横杆，不用绝缘子、线路一把抓，罚款200元。

　　20、闸刀保险丝必须匹配，有一处保险丝用铝丝、铜丝代用，罚款200元。

　　21、总配电箱、闸刀箱不加锁，下班后不拉闸，无防雨措施，一处每次罚款200元;

　　22、电气设备有按规程作接零保护，接地接零不符合规范要求，罚款200元。

　　23、临时照明线路高度不符合要求，动力、照明线路通过金属脚手架无绝缘隔离保护，线路拖地，老化破皮，漏电等发现一处罚款200元。

　　24、分电箱、开关箱上无门、无锁、无防雨措施、无统一编号，破皮、老化和漏电现象应及时整改，不及时整改的发现一处罚款50元。

　　25、使用的电闸如有保险丝外露现象一处罚款50元。发现以铜丝代替保险丝或其它金属丝代替保险丝的一处罚款100元。发现电闸上保险丝规格不一致(如15a电闸用30a保险丝)，每发现一处罚款50元。

　　26、手持电动工具及其它电气设施无插头、铜芯线直接插入插座的发现一处罚当班电工和当事人每人各50元。电焊机一次进线离开关箱不得超过5米，超过5米罚当班电工50元。电焊手把线长度不得超过30米，超过30米罚50元，并责令其立即整改。

　　27、用电设备操作人员在工作期间离开工作岗位或下班后未切断电源，未锁开关箱或操作室门一经发现罚款100元。

　　28、氧气瓶与乙炔瓶存放距离未保持5米以上，明火作业氧气瓶与乙炔瓶距离未保持10米以上，罚款50元。

　　(二)管理行为

　　由于管理人员的疏忽违章指挥造成的危险状况或事故，其危害是严重的。管理者在指挥或指导施工时注意到肩负的安全责任，由于管理者的管理失误产生安全事故(隐患)。主要有通报和罚款两种形式。

　　1.管理人员无视职工安危，强令工人在不具备施工条件的危险区域内作业，安全员指出后，仍不予以改正的罚款50-200元。

　　2.在本人管理的施工区域内，指令工人违章作业的、发现违章作业不制止，发现一次罚50元。

　　3.施工区内有1人以上不戴安全帽或2人以上不系帽带者，罚该区域施工员20元;1人高空作业不系挂安全带，罚该区域安全员50元;2人或2人以上高空作业不系挂安全带，罚该区域安全员200元;

　　4.施工区不按规定张挂安全网或网内有垃圾，罚该区域安全员50元;对于严重变形磨损、断裂、霉变和连接部位松脱的安全网应禁止使用。正在使用的'安全网应定期检查(7天)，不按此执行者，有一处罚安全员50元。

　　5.材料堆放，无论是在材料堆场，还是在施工现场，所有工程用材料，配件都必须依据其特点堆码整齐、稳固、无散失，对不执行此规定或执行不力的主管领导罚款50元，罚安全员100元。

　　6.现场设备及手持电动工具违反“一机一闸一漏一箱”原则，罚安全员100元，电工50元。

　　7.施工卫生包干区域内有垃圾，废物或杂物不执行工完场清的，发现一处罚施工员50元，施工班组100元。

　　8.施工现场的沟、坑、洞、槽边、深基础周围都属于临边，必须分类按规定设置牢固的防护栏杆和安全网，扶手等，每缺一处罚安全员100元。

　　9.施工员组织安全技术交底，特别是重要部位，特殊分项工程的安全技术交底，流于形式，针对性不强或不进行安全技术交底，签字不全的，对主管生产经理处以50元罚款，安全员、技术员各罚100元。

　　10.拒收安全人员签发的现场隐患整改通知单或对整改单所提内容屡次不采取整改措施的，对责任人处以50-100元/次。

　　11.忽视安全工作，致使同类事故或隐患发生的，视情节轻重对该主管生产经理及其相关人员进行通报批评，处以200-500元罚款。

　　12.发生事故后，谎报、隐瞒或拖延不报、不积极配合事故调查或推诿责任，干扰事故调查人员进行事故调查的，将对相关管理人员进行通报批评或罚款500-20__元。

　　13.机械设备安装后未经验收而使用的，处罚主管生产领导每台50元，机械设备使用后未挂安全操作规程牌的每台罚款50元。

　　14.脚手架、井字架、上料平台等未经验收合格，擅自使用的罚500元，情节严重，按司法程序处理。

　　15.不积极开展国家、公司、项目部布置的安全活动，不按照具体要求进行的，将对主要责任人通报批评，并处以100元罚款。

　　16.检查重复发生“三宝、四口、五临边”和施工用电未按规定整改，对该区域安全员每次100元罚款。

　　17.作业前不交底，责令限期补齐，罚安全员、班组长各50元。

　　注:1:本施工现场安全管理考核办法仅限于中奥嘉园经济适用房项目建设。

　　2:若检查中发现上述处罚项与《安全文明施工管理工作检查汇总表》中所列内容重复出现的违规现象将加大处罚力度。

　　3:若《安全文明施工管理工作检查汇总表》存在不合格项也将对相关人员进行经济处罚，必须限期整改达到合格。(所列处罚项目除外) 4:中奥嘉园经济适用房项目建设现场安全、文明施工管理考核办法(通知稿)检查期为每月底进行检查，根据《安全管理工作检查评分表》得分为不合格等级的对施工单位进行经济处罚，必须限期整改达到合格。

考核管理制度[优秀] 篇11

　　内容概述：

　　1. 业绩评价：针对员工的工作完成情况，如任务达成度、项目进度、销售额等进行量化评估。

　　2. 工作质量：考察员工的工作成果是否符合公司的质量标准，包括错误率、客户满意度等。

　　3. 行为准则：对员工的出勤、协作精神、职业道德等非业绩因素进行考核。

　　4. 团队合作：评估员工在团队中的.沟通协作能力，对团队氛围的影响。

　　5. 创新与改进：鼓励员工提出创新想法，对工作流程或产品进行改进，对成功案例给予奖励。

考核管理制度[优秀] 篇12

　　1、 热爱工作、遵纪守法、严格按照操作规程，确保中心正常运行。

　　2、 接到报警信息应及时快速处置，边下指令边与用户联系，确保处警时间。

　　3、 确保24小时有人值班，并做好值班工作，做到有警必下，做好反馈记录工作。

　　4、 注意形象，文明用语，对用户投诉要细致、耐心解释并做好记录，对用户故障维修要问清故障状态，能电话解决的尽量解决，否则通知维修人员，并做好登记。

　　5、 当天如用户未布防的，要根据实际情况通知用户，并做好记录，以便查询。

　　6、 熟练掌握报警系统的操作及查询，并且能处置较常规的故障。

　　7、 对用户要求称机、更换设备、增加设备或安装的，要及时与工程部联系，做好登记，并做好反馈记录工作。

　　8、 对发现的.问题及时沟通，接到用户劫持警信息，除下指定外，立即报告指挥长，以便协同作战。

　　9、 保持岗位的清洁卫生，物品摆放整齐，无关物品放入抽屉内。

　　10、做好报警用户资料的保密工作，原则上不得查询，如确需查询，须征得分管领导的同意。

　　11、认真完成领导交办的其他任务。

考核管理制度[优秀] 篇13

　　绩效考核在物业中的重要性不言而喻，它：

　　1. 提升服务质量：通过考核，员工会更加注重服务质量，从而提升客户满意度，巩固公司的市场地位。

　　2. 优化资源配置：明确员工的优势和不足，有助于合理分配工作任务，提高整体运营效率。

　　3. 激发员工潜能：公正的`考核能激发员工的工作积极性，促进个人职业发展。

　　4. 促进公平竞争：建立公平的竞争环境，使员工有动力去超越自我，提高整体团队竞争力。

考核管理制度[优秀] 篇14

　　绩效考核制度对于企业管理的'重要性不言而喻：

　　1. 提升工作效率：明确的目标设定和持续的反馈能引导员工专注于关键任务，提高工作效率。

　　2. 激励员工：公正的考核结果与奖励机制相匹配，能够激励员工提高工作质量和积极性。

　　3. 促进团队协作：考核中的团队协作指标有助于增强团队凝聚力，提升整体业绩。

　　4. 人力资源管理：为人才选拔、培养和保留提供依据，优化人力资源配置。

考核管理制度[优秀] 篇15

　　【绩效管理的宗旨】

　　第一条通过绩效管理持续不断地提高和改进公司、部门和员工的工作业绩，确保集团战略、目标的达成和相关政策、制度的有效实施以及员工的发展。

　　【绩效管理的内涵和外延】

　　第二条集团的绩效管理包括公司战略框架的确定和分解、绩效指标的建立、绩效考核、绩效沟通、绩效分析改进、绩效结果的应用等六个方面。

　　【绩效管理体系的建立和推进实施】

　　第三条集团人力资源部是集团绩效管理体系的设计和管理部门，是集团绩效管理体系的推进和实施部门，其他各部门负责绩效管理的具体实施。

　　第四条集团领导班子负责组织公司战略框架的确定、绩效指标的建立；集团人力资源部负责沟通、绩效分析改进和绩效结果运用。

　　【绩效管理体系的主体思路】

　　第五条原则上集团所有子（分）公司、职能部室、员工的绩效考核都有自己的计划目标。其中，各子（分）公司计划目标分为两部分：一是集团重点考核指标：包括利润、产量、销量、销售收入；二是监控指标：包括制造成本、管理费用、财务费用、销售费用；煤耗、电耗、质量，物质采购价格、销售价格，公司定员、年度工资总额等。集团部室计划目标，除了要完成本部室基本职责外，还必须完成集团确定的项目课题。每年具体的计划目标详见《各年度计划目标实施方案》。

　　第六条每年年底集团组织专门人员研究制定下一年度的计划目标实施方案，内容包括集团生产经营和项目投资计划，各公司、集团部室计划目标和经济运行规则。年度计划目标实施方案报经集团领导和董事会批准，在集团职代会或年度工作会议上正式颁布实施。

　　【不同层级的绩效管理】

　　第七条根据集团目前组织机构设置的特点，将集团的绩效管理体系分为三个层级：集团领导班子总经理、副总经理、总经理助理级高层管理人员的绩效管理；子（分）公司经营班子、集团部室负责人经理（副经理）级中层管理人员的绩效管理；其他员工级的绩效管理。

　　【绩效管理的周期】

　　第八条根据集团经营管理的特点，绩效管理的周期设置如下：

　　1、集团领导班子和子（分）公司经营班子成员每年度考核一次；

　　2、集团职能部室、工程建设项目、技术创新和技术改造项目经理级人员（包括副经理）每年度考核一次；

　　3、其他所有员工每月度考核一次。

　　【计划目标的建立】

　　第九条计划目标的建立。

　　1、每年12月底之前，集团销售中心编制集团及各区域销售计划，子（分）公司编制下一年度生产计划、技改计划上报集团公司，集团组织专门人员按照集团年度经营战略目标和部门职责组织建立各子（分）公司和职能部室年度的计划目标，经集团总经理和董事会审批同意后发布实施；

　　2、各子（分）公司根据集团下发的计划目标制定自己的年度的计划目标实施方案，经集团分管副总经理审核同意，报总经理批准后实施；

　　3、各子（分）公司和职能部室年度的计划目标经集团总经理审批同意后，在集团领导干部会议上予以发布。

　　第十条监控指标的建立。

　　1、监控指标的设立是为了通过过程控制，确保计划目标的顺利实现。在不同阶段，以及在公司进行战略调整、监控指标发生变化时，将做出相应调整，考核的重点应有所不同。监控指标主要是根据公司的管理思想、管理原则并参照公司的管理制度、管理流程确定的管理指标。

　　2、在集团的战略目标和年度计划目标确定后，集团领导组织相关人员对公司的管理现状进行评价和分析，找出管理的薄弱环节，依据公司的制度和流程制定各子（分）公司的监控指标。

　　3、监控指标经集团总经理审批同意后，在集团工作会议上颁布实施。

　　【绩效管理的时间】

　　第十一条根据集团经营管理的特点，绩效管理的时间设置如下：

　　1、年度考核的要求在下一年度开始后的20个工作日内结束。待审计确认后兑现奖惩。

　　2、月度考核的要求在下一月度开始后的10个工作日内结束。

　　【绩效管理的原则】

　　第十二条在遵循公正、公平、公开原则的基础上，强调绩效管理的客观性、责任性、激励性和结果导向。

　　1、稳定原则：公司在确定了考核指标和监控指标后，在一年财务年度内，绩效考核的指标、考核标准和分配方式基本不用发生大的变化，需保持相对稳定。

　　2、自主原则：集团只对子（分）公司和职能部室的计划目标进行考核，据此形成集团各子（分）公司及职能部室经理级（包括副经理）的考核结果，并作为绩效薪酬一级分配的主要依据。集团各子（分）公司及职能部室可以制定相应的考核规程和评价标准，形成自己内部的考核实施细则，由经理（副经理）自主实行内部二级分配。

　　3、公开原则：各级指标（含项目、达到状态、权重和评价标准）的制定与过程调整，均需由目标承担者与其上级主管共同协商讨论完成，员工有知晓并充分了解自己的详细考核结果的权力。

　　4、客观原则：要做到用“事实说话”，对被考核者的任何评价都应有明确的评价标准与客观事实依据，考核要客观地反映实际情况，坚决避免由于趋中倾向、印象偏差、亲近性、以偏概全、对比排序等现象带来的误差。

　　5、参与原则：被考核者有参与制定本岗位考核指标、考核标准的权力，同时在考核过程中，有进行自评和获知上级评价意见、评价结果的权力。

　　6、反馈原则：过程监控结果和考核结果要及时反馈给被考核者本人，肯定成绩，指出不足，并提出今后努力改进的方向。

　　7、过程原则：集团人力资源部对各子（分）公司及职能部室的绩效考核要进行过程监控，并对过程监控信息进行记录，过程记录的信息是最终考核评价的重要依据。

　　8、申诉原则：被考核者认为有失公正的地方，可以要求进行必要的解释或申诉。当部门或岗位的考核指标因为其它部门或岗位的主观原因或职责没有有效的履行，而受到严重影响时，部门或岗位可以在该项工作完成前5～10天内提起申诉。

　　9、激励原则：各级主管要切实做到激励先进、鞭策落后，并使优者多得、差者少得或不得。

　　10、结果导向原则：坚持成果主义的宗旨，集团只对各子（分）公司及职能部室的经营管理结果进行评价，不评价过程。

　　【绩效考核的责任者】

　　第十三条高管人员的考核由总经理协助董事会进行考核；对各子（分）公司及职能部室的考核由集团财务管理部和人力资源部协助总经理进行考核；对员工的考核由经理（副经理）负责进行考核，必要时经理（副经理）可将考核责任委托给相关人员负责对部分员工进行考核。

　　【绩效与薪酬委员会】

　　第十四条绩效与薪酬委员会由公司董事会成员、总经理、外聘专家、人力资源经理和部分员工代表组成。

　　【绩效与薪酬委员会的职责】

　　第十五条绩效与薪酬委员会的主要职责如下：

　　1、根据集团发展战略，提出公司绩效与薪酬管理的主要指导思想；

　　2、对绩效考核工作定期进行评估；

　　3、对绩效考核及绩效工资计算过程中出现的重大争议问题做最后裁决；

　　4、确定公司高级管理人员的薪酬水平。

　　【计划目标的制定办法】

　　第十六条计划目标的制定过程是一个从上而下的分解过程，各层级间计划目标要体现其与集团战略目标导向和支撑的关系。

　　第十七条在制定计划目标时应充分考虑现有的'人力资源、设备资源和其他条件，在符合成本控制的原则下，制定合理的考核指标和监控指标值。对需要追加的资源必须明确其来源和需要配合的部门和个人。

　　第十八条计划目标的制定与过程调整，均需按规定进行审批。

　　第十九条计划目标在制定过程中，为便于过程监控和年度业绩评价，部分监控指标应同时制定月度分解指标。

　　【各级计划目标制定过程】

　　第二十条三个层级的计划目标制定过程如下：

　　1、高层管理人员：由集团领导班子根据公司的总体发展战略予以制定。

　　2、中层管理人员：子（分）公司经营班子、职能部室负责人经理（副经理）级计划目标来源与集团领导班子级计划目标，是集团领导班子级计划目标在子（分）公司经营班子和集团部室负责人中的具体体现和实施。

　　3、岗位计划目标：各岗位人员根据部门计划目标进一步分解，确定岗位的计划目标（包括考核指标和监控指标），但并非每个岗位都有监控指标。

　　【计划目标分解过程的注意事项】

　　第二十一条对计划目标的作用要做宏观了解，要特别清楚计划目标的各种显性要求和隐性要求，切忌一知半解、断章取义。

　　第二十二条弄清楚每个计划目标与子（分）公司经营班子和集团部室负责人之间的关系：哪些是强相关，哪些是弱相关，及强弱相关到什么程度。

　　第二十三条弄清楚计划目标实现的三个环节：计划目标的输入（资源、技术、支持条件等）是什么

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